De behoefte aan meer creativiteit in organisaties wordt inmiddels wel onderkend. De kniereflex is niet zelden om de oplossing te zoeken in enkel het trainen van denkvaardigheden van de individuele medewerkers. Creativiteit vraagt echter meer dan een vaardigheid. En een creatieve organisatie vraagt meer dan de som van creatief denkvaardige individuen. Er is veel te leren over hoe je creativiteit in organisaties integraal kunt benaderen.

 “Where the spirit does not work with the hand, there is no art.” – Leonardo da Vinci

‘Kunnen jullie ons helpen onze organisatie creatiever te maken?’, vroeg de directievoorzitter van een middelgroot projectmanagement- en adviesbureau. Ze willen voorop blijven lopen in hun markt en merkten dat een deel van de medewerkers rondliep met creatieve ideeën waar het andere deel dat vooral uit de weg bleef gaan. Zo bleven ze dikwijls het wiel opnieuw uitvinden en dat smoorde de gewenste creativiteit steeds vaker in de welbekende kiem.

De vraag werd vervolgens concreter gesteld als wilden we dat niet-zo-creatieve deel dan dus gaan trainen in creatief denken. Toen wij aangaven dat we vooral dat wél creatieve deel wilden gaan trainen, werd er onbegrepen gefronst.

‘Maar die kunnen het al!’ Ja. Juist daarom. Wij stelden voor juist dát deel te gaan trainen dat er al plezier in heeft om creatief te denken en de vaardigheid heeft om dat te doen. En ze te trainen en te faciliteren in het verder benutten en uitbreiden van die intrinsieke motivatie en vaardigheden. Door het leren creëren van het juiste creatieve klimaat om hen heen. Zij konden als geen ander aangeven waar zij binnen hun bedrijf, hun cultuur, behoefte aan hadden om ruimte te geven aan hun creativiteit.

We begonnen met een groepje van tien personen. Collega’s door alle lagen van de organisatie. Ze bedachten een naam en omschreven hun missie. Zij wilden vooropgaan in het creatiever maken van de organisatie. Het mócht nu!

In een meerdaagse creatieve bootcamp, namen we ze vanuit de theorie mee in hoe creativiteit werkt bij individuen, in teams, in organisaties. We linkten dit aan hun eigen praktijk. We namen ze mee in hoe je creatieve processen modereert. Hoe en wanneer je bepaalde technieken inzet en wanneer vooral ook niet. We gaven invulling aan hoe je creatief leiderschap vormgeeft en hoe je een creatief klimaat creëert. Los van de hiërarchische lijnen. Zij bedachten ideeën hoe ze hier in hun organisatie handen en voeten aan konden geven.

Dit groepje werd zichtbaar en nodigde uit tot meedoen. De ideeën die ze tijdens de meerdaagse bedacht hadden, werden toegepast en daarmee geoefend in de praktijk. Het enthousiasme en vertrouwen groeiden. Collega’s én klanten vroegen of ze aan konden haken. Deze tien nodigden weer de volgende tien deelnemers uit voor de meerdaagse. Et cetera. De olievlek begon groter te worden. De Spirit had zijn uitwerking! (zie quote van DaVinci)

Wij bleven aanwezig. Steeds meer aan de zijlijn. Trainen werd coachen. En er kwam een moment dat de ‘Spirit’ begon te haperen.

‘We willen wel meer met creativiteit bezig zijn, maar we moeten ook 85% declarabel zijn. En in die 15% procent moeten we ook nog zoveel andere dingen.’, vatte een creatieveling van het eerste uur het samen. Los van het feit dat hier de vaker gevoelde paradox tussen productiviteit en creativiteit scherp naar boven kwam, viel ons iets anders op: voor de oplossing werd gewezen naar de directie. ‘Als ze dit echt willen, dan moeten we minder declarabel hoeven te zijn.’ Ze (ver)wezen naar de ‘Hand’ uit de quote van DaVinci.

Nu kunnen we het er mee eens zijn dat als een directie een organisatie echt creatiever en innovatiever wil maken, daar ook ruimte voor zal moeten maken. ‘[…]sufficient time to explore creative solutions and implement these solutions effectively is an often-neglected organizational resource.” (Lawson, 2001; Wang, Choi, Wan & Dong, 2013).

Het gesprek nam evenwel een hele andere richting toen wij de vraag stelden hoe we creativiteit dan declarabel konden maken.

Veel van het werk dat professionals in deze tijden geacht worden te doen is het komen tot oplossingen voor problemen die we eerder nog niet kenden. Het invullen van behoeftes die we eerder nog niet zagen. Het voortbouwen op technieken die eerder nog niet bestonden. Daar nemen we mensen voor aan. En daar huren we mensen voor in. Dat heeft waarde. Evenwel zien deze professionals zelf vaak het creatieve proces als iets naast hun taken.

Het team bedacht verschillende proposities waarin ze hun creativiteit explicieter als dienst in konden zetten voor hun klanten. ‘Droomsessies’ en ‘Klantsafari’s’ aan het begin van een adviestraject. Creatieve sessies door het hele traject heen. De proposities werden getest, klanten werden betrokken en door het team goed gefaciliteerd in dit proces. Zij ervoeren de waarde en bleken meer dan bereid om hiervoor te betalen!

De behoefte aan meer creativiteit in organisaties wordt inmiddels wel onderkend. De kniereflex is niet zelden om de oplossing te zoeken in enkel het trainen van denkvaardigheden van de individuele medewerkers. En vaak ook die medewerkers waarvan wij vinden dat ze wel wat creatiever mogen denken. ‘Die kunnen het nog niet’.

Creativiteit is meer dan een vaardigheid. En een creatieve organisatie is meer dan de som van creatief denkvaardige individuen. Er is veel te leren over hoe je creativiteit en innovatie in organisaties integraal kunt benaderen. Zie bijvoorbeeld Amabile and Pratt (2016): “For both processes, three components are needed: basic resources or raw materials, a set of processes or skills for combining them in new ways, and a driver.” Waarbij processen en structuren niet (langer) tegen- maar samenwerken. Waar door creatief leiderschap een klimaat gecreëerd wordt waarin creativiteit wordt erkend, gestimuleerd en gericht. Waar interventies worden toegepast die ons faciliteren in onze nieuwsgierigheid, het verbinden van ideeën en het veranderen van ons perspectief. En creativiteit en innovatie niet is toebedeeld aan een select groepje, maar zichtbaar en uitnodigend is voor iedereen.

Where the Spirit does work with the Hand.

Emile Mazerant – idee en praktijk

  • Amabile, T.M. and Pratt, M.G. (2016). The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning. Research in Organizational Behavior, 36, 157-183
  • Lawson, M. B. (2001). In praise of slack: Time is of the essence. The Academy of Management Executive. 125–135.
  • Wang, H., Choi, J., Wan, G., & Dong, J. Q. (2013). Slack resources and the rent-generating potential of firm-specific knowledge. Journal of Management, 42, 500–523.